Queridos
amigos, en esta oportunidad me acerco a todas las personas que trabajan en
empresas o poseen negocios donde les toca lidiar con personal y les reproduzco
la entrevista que me realizaron sobre el tema para el campo de empresarios
peruanos. Espero los ayude y como es más complejo que accedan al impreso,
decidí hacerles llegar el archivo de texto que gentilmente me proporcionó mi
amigo y periodista Manuel Eraúsquin, quien me lo preguntó todo sobre el campo
de las emociones en las empresas, espero les ayude.
Buenos
negocios con buenas emociones
Por Manuel
Eráusquin / Fotos de Santiago Barco
Nuevos
vientos soplan con fuerza en el mundo empresarial peruano. Las corporaciones se
preocupan por crear atmósferas laborables estimulantes y fomentar la
estabilidad emocional de sus trabajadores para alcanzar una alta productividad.
Rosa María Cifuentes, especialista en coaching corporativo, se refiere a estos
cambios como claves en la gestión de las empresas. El futuro de ellas depende
de eso.
Los cambios
de mentalidad no son de golpe, se producen de manera gradual. Más aún cuando se
trata de un colectivo de personas que necesitan reorientar una forma de pensar
que ha regido toda su vida. Rosa María Cifuentes, especialista en coaching
emocional e investigadora periodística, considera que en el ámbito corporativo
no hay lugar para mentes confusas o conflictivas. Es ideal que las cosas fluyan
de manera rápida y sin entrampamientos. Pero la realidad muestra situaciones
contrarias frecuentemente y algo se tiene que hacer.
La
especialista, que ha realizado asesorías en instituciones privadas y del
Estado, como Publicom y Osiptel [Perú] o Americana de Colchones [Colombia], es
consciente de que hay una necesidad por ayudar a reorientar la mentalidad
laboral de muchos ejecutivos y trabajadores. Un tema que no transita por los
niveles de instrucción académica, sino por el enfoque emocional que poseen en
la empresa. Un aspecto fundamental en el desarrollo de las corporaciones que si
llegara a fallar, los objetivos de rentabilidad empezarían a tambalear también.
Conseguir
una sinergia genuina y vías de comunicación efectivas refuerza que todo marche
mejor, como la construcción de climas laborales favorables y un liderazgo que
motive a los trabajadores a jugarse por su empresa. Quienes no consiguen
establecer este tipo de dinámica solo obtienen una larga lista de conflictos y
pérdidas que se traducen en lo económico. La idea de tener en los puestos
claves a jefes emocionalmente estables –dice la experta– no es retórico. Un
ejecutivo de perfil conflictivo puede arruinar el esfuerzo de muchos.
La visión
del coaching emocional en el ámbito corporativo en el Perú es relativamente
reciente. ¿Cuál es el enfoque que tiene?
En nuestro
país se trabaja este tipo de visión desde los noventa, y lo empezaron a
trabajar algunos psicólogos con el criterio de clima laboral. Sin embargo hay
que precisar que existen dos tipos de coach: el empresarial, ligado a las
estrategias de la psicología para manejar los conflictos humanos en una
corporación, y coach ontológico, que aplica sus conocimientos para que la gente
aprenda a controlar sus emociones, y a partir de ese enfoque desarrollar un
estilo de vida en que tenga una comunicación y una orientación exitosa en los
distintos ámbitos de su vida. Y si lo trasladamos al escenario corporativo, se
trata de una herramienta muy útil porque ayudará a las personas a que se miren
y puedan modificar sus conductas y convertirse en buenos líderes.
¿Usualmente
qué expectativas tienen las empresas cuando contratan este tipo de asesoría?
Generalmente
las que he realizado en el Perú, y países como Colombia, han estado vinculadas
al coaching emocional para resolver el manejo de conflictos o manejo de
comunicación. Las distintas áreas de las empresas muchas veces tienen dificultades
para relacionarse y establecer una comunicación fluida. Además muchos jefes
tienen problemas para vincularse con los trabajadores y con los clientes
también. Estas deficiencias en la comunicación provienen del mal manejo de las
emociones, que se manifiestan a través de prejuicios, estereotipos y un bajo
autoconcepto que tienen de sí mismos.
Pero eso es
un problema grave, pues esas personas tienen responsabilidades muy importantes.
Hay un tema
recurrente que se presenta con cierta frecuencia: la superficialidad a niveles
de desarrollo de personalidad. Desde ese punto de vista, muchas personas tienen
problemas para manejar el ego, y alguien que no sabe manejarlo en una
corporación importante no puede dirigir a los demás, pues contribuye a crear un
clima de desavenencias y conflictos con los trabajadores.
¿Qué perfil
poseen estos ejecutivos ególatras?
Ocurre que
algunas personas desean llegar a ser jefes para dirigir, mandar y sentir poder.
Pero no tienen conciencia de que alguien que ocupa un puesto de alta
responsabilidad debe ser alguien empático y amable. Tiene que bajar al llano
para poder comprender a sus trabajadores y conseguir de ellos una lealtad que
favorecerá el rendimiento de la empresa. Sin embargo, estas personas que no
saben manejar su ego siempre quieren tener la razón, no les gusta compartir
conocimiento, no tienen tolerancia a la crítica o no aceptan sugerencias. Es
más, si llega un trabajador nuevo con ideas interesantes, lo tratará de
minimizar o incluso humillar. Le creará vallas en el proceso laboral porque él
quiere seguir sintiéndose superior.
También
existe el caso de las competencias mal entendidas entre las distintas áreas de
la empresa.
Estas
competencias laborales entre los colegas producen un clima de hostilidad
innecesario. En ese caso, muchos jefes no tienen una integración laboral real y
no trabajan en equipo. No desarrollan la solidaridad para conseguir los
objetivos corporativos; solo trabajan de forma individual para resaltar. En
consecuencia, no consideran en términos reales el beneficio de la empresa; solo
buscan el aprovechamiento propio. Otro caso en este contexto son las personas
que quieren ganar mucho haciendo poco, jefes poco comprometidos emocionalmente
con la misión que se les encomienda.
Pasa el
tiempo y los gerentes son más jóvenes. ¿Cuáles serían las características
generales de los que no son muy seguros?
Hay muchos
gerentes jóvenes pero varios no asumen sus responsabilidades considerando la
real dimensión de su importancia. Además se asoma una particularidad: muchos de
estos gerentes jóvenes a los treinta años creen que han llegado a su techo.
Otro aspecto: transitan por diversas empresas pero no llegan a estar
satisfechos. Siempre consideran que tienen que ganar el doble o el triple y
viven presionados por el estilo de vida que se han creado. Viven atraídos por
una forma de vida superficial, en la que priman los objetos de apariencia o se
obsesionan por el culto al cuerpo.
«Algunas
personas desean llegar a ser jefes para mandar y sentir poder. Pero no
entienden que alguien que ocupa un puesto de alta responsabilidad debe ser
alguien empático y amable»
Frente a
este tipo de perfiles conflictivos, ¿cuándo reaccionan las empresas? Lo
pregunto porque cuando las corporaciones ganan dinero muy pocas se toman el
trabajo de ver estos temas.
Las empresas
empiezan a solicitar estos servicios cuando su liquidez y su rentabilidad bajan
o cuando hay una fuga de gente talentosa. También cuando las quejas aumentan en
recursos humanos por altos grados de insatisfacción laboral. Y, en varios
casos, uno sabe que las empresas han gastado mucho dinero en reorientar
supuestamente su clima laboral, pero han dado pasos en falso. Mucha gente cree
que se tiene que entregar un bono de reconocimiento, sorteos o viajes. Cuando
existen problemas internos en las empresas, estos no se solucionan de esa forma
porque detrás de cada trabajador existen problemas emocionales serios. Si un
trabajador no maneja sus conflictos emocionales, no se puede concentrar y menos
trabajar contento. Esto afecta la rentabilidad, y en estos tiempos de alta
competencia la afecta más temprano que tarde.
¿Cuáles son
las características idóneas que debe tener un ejecutivo a nivel emocional?
Es una
persona que debe manejar de manera solvente la comunicación personal y de grupo
con un lenguaje adecuado, que pueda percibir una buena disposición para el
diálogo y la capacidad de ser directo o preciso, porque un jefe que no sepa
expresarse no podrá explicar a sus trabajadores lo que pretende en relación con
sus objetivos laborales. Otro aspecto clave es demostrar una actitud
respetuosa, leal y tolerante con la gente que trabaja. Que además posea la
habilidad de conocer otras disciplinas y se rodee de otros profesionales para
tomar decisiones importantes. El verdadero liderazgo apunta a sacar lo mejor de
las personas, y si un jefe no es capaz de seleccionar a un personal adecuado,
jamás logrará un grupo cohesionado. En consecuencia fracasará dirigiendo a los
trabajadores.
¿Estaríamos
hablando de que se necesita una especie de psicoeducación desde una edad
temprana para disminuir este tipo de escenarios?
Lo ideal
sería que la psicoeducación parta de los colegios, porque si bien hay
especialistas que han estudiado psicología u otras carreras vinculadas a la
salud mental, no todos tienen la capacidad de comunicarse con asertividad. Los
propios especialistas de estos campos tienen que aprender a expresarse, y esto
es algo que otorga la lectura, el acercamiento al arte y a expresiones que
involucran permanente creatividad. Lo contrario es que la gente tenga solo
ideas vacías y repetitivas porque no hay una profundización o interiorización
humanística. Por eso el coach emocional debería impartirse en las escuelas, de
modo que desde muy jóvenes las personas puedan comprender los distintos
procesos emocionales por los que todos atravesamos. Así se evitarían muchas
personalidades conflictivas en los trabajos.
¿A través
del coach emocional cuáles son las posibilidades de reorientar la conducta
conflictiva de un trabajador?
Ocurre que a
través de estas asesorías corporativas el objetivo no es desechar al
trabajador, sino recuperarlo. Todo esto en la medida en que se le enseñe a
pensar y a eliminar los resentimientos que tenga con la empresa. Sin embargo,
para recorrer ese camino de recuperación, se abordan varios casos de
trabajadores con depresión severa o de ansiedad generalizada, consecuencia del
estrés familiar o laboral. En ese contexto, ellos son entrenados para lidiar
con sus problemas y tener un mejor manejo de sus emociones.
¿Y qué se puede
hacer frente a un jefe tirano que no cambia? Muchos trabajadores viven ese
escenario.
La gente
inteligente protesta, la gente inteligente no se deja humillar porque posee
autoafirmación, y a los jefes tiranos se les debe sacar del camino si no se
reorientan. Y la razón es concreta: hacen mucho daño a las empresas porque
buscan reafirmarse a través del maltrato a los empleados y propician la fuga de
talentos o el bajo rendimiento laboral. Las corporaciones modernas no necesitan
este perfil de jefe, sino más bien jefes que inspiren respeto, confianza y
ayuden a sus trabajadores a crecer. Así empiezan a gestarse los grandes éxitos
empresariales hoy.
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